HSBC Holdings PLC - Discours devant l'Assemblée Générale

28 Mai 2010

Stephen Green, Président du Groupe, a déclaré :

« Il y a un an, à l’époque de la précédente assemblée, les marchés financiers avaient traversé une phase de turbulences très intense mais ils étaient déjà sur la voie de la reprise et plusieurs signes montraient que les plans de relance mis en place dans l’urgence par les Etats, dans le monde entier et au plus fort de la crise, commençaient à produire leurs effets sur l’économie réelle.

2009 est aussi l’année où le déplacement du centre de gravité mondial d’Ouest en Est s’est accéléré, la crise financière ne faisant qu’accélérer cette tendance irréversible. Passée la phase d’incrédulité durant laquelle certains doutaient que les marchés émergents puissent extraire le monde de la récession, il est devenu manifeste que les économies en développement avaient commencé à tirer la croissance mondiale à un point tel qu’aucun d’entre nous n’avait su l’imaginer.

Certes, le rétablissement des pays développés est beaucoup plus lent et nous ne sommes pas tirés d’affaire, comme les événements de ce mois-ci nous l’ont rappelé. D’autres chocs ne sont pas à écarter pour certaines nations occidentales tandis qu’elles s’attaquent à leur dette nationale colossale, les entreprises comme les ménages étant aux prises avec un environnement difficile, et ce tant que la croissance et l’emploi restent incertains.

Autrement dit, les douze mois qui se sont écoulés depuis notre dernière assemblée ont été marqués par de profonds bouleversements, mais HSBC a su tracer sa voie grâce à ses atouts considérables.

Nos performances financières ont été remarquables en 2009, avec un résultat économique avant impôt en nette progression par rapport à l’an dernier.

Cette réussite est en grande partie due à votre soutien et à la confiance que vous marquez à HSBC, dont vous avez donné un témoignage si fort au moment de l’augmentation de capital de l’an dernier. Nous vous en sommes profondément reconnaissants.

Le fait qu’HSBC soit resté bénéficiaire sans interruption depuis le début de la crise, voilà trois ans, et sans argent de l’Etat est aussi dû à l’expérience de notre équipe de direction générale et à l’engagement de tous ses collaborateurs. C’est pourquoi je tiens à les remercier publiquement en votre nom. 

Les remerciements au personnel ne sont pas qu’un simple rituel d’Assemblée Générale qui doit avoir lieu une fois par an. Il aurait été tout simplement impossible de tenir nos engagements envers nos actionnaires ou nos clients dans un environnement économique aussi hostile sans le dévouement de nos collègues.

Nous sommes conscients que nos collaborateurs veulent apporter une contribution réelle et durable à leur communauté comme à l’ensemble de la société. Ce constat est à la base de notre culture d’entreprise et nous proposons à nos collaborateurs de nombreuses opportunités pour s’engager dans des projets à travers le monde. Notre Rapport Développement Durable, émis aujourd’hui même, décrit de manière plus précise ce que nous faisons dans ce domaine.

Je voudrais exprimer personnellement ma gratitude à chacun des membres du Conseil d’administration pour les avis précieux qu’ils nous ont dispensées au cours d’une année encore mouvementée. Je profite aussi de cette occasion pour remercier trois membres du Conseil d’administration qui quitteront leurs fonctions à la fin de cette assemblée : José Luis Durán, dont l’excellente connaissance du marché de détail a été très profitable au Conseil ; William Fung, le membre du Conseil le plus ancien, dont l’expérience des marchés asiatiques a été inestimable pour HSBC ; et Sir Mark Moody-Stuart, dont l’apport au Conseil a été considérable au cours des neuf dernières années, dont six à la présidence du Comité des rémunérations. Qu’il me soit permis d’exprimer à chacun d’eux notre gratitude pour le dévouement avec lequel ils ont servi HSBC.

Malheureusement, deux membres du Conseil ne seront pas parmi nous aujourd’hui : Vincent Cheng, temporairement incapable de prendre l’avion ; et John Thornton, qui a dû être hospitalisé d’urgence et auquel son médecin a recommandé de ne pas prendre l’avion pendant sa convalescence. Enfin, William Fung nous a envoyé ses excuses car il doit partir avant la fin de l’assemblée en raison d’un rendez-vous important à New York.

Je ne saurais passer à un autre sujet sans dire au préalable quelques mots sur les rumeurs propagées dans la presse, spéculant sur le calendrier de succession au poste de Président du Groupe.

J’aurais préféré ne pas en parler parce qu’en fait nous n’avons rien à annoncer, ce qui montre bien qu’il ne faut pas croire tout ce qu’on lit dans les journaux. Chez HSBC,  nous discutons, bien entendu, régulièrement de la préparation de la succession de nos Administrateurs et membres de la Direction Générale et, de fait, il serait irresponsable de notre part de ne pas le faire. Soyez assurés que si une annonce doit être faite, nous en réserverons la primeur à nos actionnaires.

Il va de soi que nous avons fait évoluer la gouvernance du Groupe de telle sorte que son Directeur général dispose de tous les pouvoirs nécessaires, comme c’est ordinairement le cas pour les titulaires d’une telle fonction, pour définir la stratégie, améliorer les performances de la société et poursuivre son développement ainsi que pour superviser l’équipe dirigeante, tandis que le Président du Groupe surveille la conduite de l’entreprise et s’occupe dans le monde entier des relations stratégiques avec les gouvernements, les autorités de réglementation et nos actionnaires. Telle est à présent notre approche de la gouvernance du Groupe et nous n’avons évidemment aucune intention de la modifier.

Nous pensons que le Président doit exercer sa charge à plein temps et être basé à Londres, et que le Directeur général doit être basé à Hong Kong.

Enfin, pour être très clair, je compte présider la prochaine assemblée générale, en 2011.

A présent, venons-en à des affaires plus importantes. Je prie Mike Geoghegan de commenter les performances de HSBC et les opportunités pour une croissance pérenne. Je reprendrai ensuite la parole pour aborder plusieurs défis réglementaires auxquels notre secteur est confronté ».

Michael Geoghegan, Directeur général de HSBC Holdings plc, a déclaré :

« Comme à l’accoutumée, je procéderai à un bref survol des performances réalisées l’an dernier. Mais j’ai l’intention de consacrer la majeure partie de mon allocution à l’avenir, en vous montrant comment nous, qui avons à veiller aux intérêts de votre entreprise, tirerons parti des opportunités qui vont se présenter à nous pour créer durablement de la valeur au profit de ses actionnaires.

Premièrement, les résultats de 2009 ont prouvé une fois de plus la solidité de notre modèle économique diversifié. L’an dernier, c’est la Banque de financement, d’investissement et de marchés qui a le plus profité des conditions de marché. Mais en 2007 et 2008 c’est la Banque d’Entreprises qui avait apporté la plus forte contribution aux bénéfices. Et en 2006, c’était la Banque de Particuliers. 

Et tous nos segments de métiers restent bien positionnés pour la reprise. L’an dernier, la Banque d’Entreprises est restée rentable dans tous les secteurs géographiques et la Banque de Particuliers a également été rentable, à l’exception des Etats-Unis.

Ce qui m’amène au deuxième point de mon propos.

Aux Etats-Unis, la gestion extinctive de notre activité de crédit à la consommation a donné des résultats encourageants. Les tendances du crédit vont aussi dans le bon sens. Elles se sont prolongées au premier trimestre 2010. C’est durant celui-ci que notre filiale américaine a dégagé son premier résultat avant impôt bénéficiaire depuis 2007, date à laquelle la crise a commencé.

Tout cela est de bon augure pour l’avenir. Les Etats-Unis sont toujours la locomotive de l’économie mondiale, et je viens d’y passer deux semaines au début du mois. Cela a été une occasion très utile d’entendre les avis de nombreux clients, investisseurs, régulateurs et membres de notre Conseil. Nombre d’entre eux trouvent que le climat des affaires n’avait pas été aussi bon depuis 2007.

HSBC en bénéficie et je suis reparti convaincu qu’il y a pour nous de réelles opportunités de croissance. De fait, nous avons ouvert plus de 43 000 nouveaux comptes HSBC Premier en Amérique du Nord au cours des derniers 90 jours et je vous reparlerai plus tard de l’importance de l’offre HSBC Premier.

Troisièmement, nous avons concentré nos efforts sur le développement de notre présence sur les marchés émergents.

Nous sommes la plus grande banque internationale au Moyen-Orient. Nous sommes présents dans cette région depuis plus d’un siècle, et nous en avons donc une meilleure connaissance que la plupart des acteurs. Il est certain que la région a traversé une année 2009 difficile, mais nous sommes restés aux côtés de nos clients. J’ai commencé ma carrière au Moyen-Orient. Aujourd’hui, je suis plus convaincu que jamais que cette région a un avenir très prometteur. Un avenir dans lequel HSBC doit prendre une place centrale. Le Moyen-Orient est une économie d’une taille de mille milliards de dollars, qui ne fera que croître.

En Amérique latine, nous avons consacré la dernière décennie à la mise en place d’un large réseau régional. Ce réseau couvre à ce jour 18 pays, et compte 20 millions de clients dans 3 000 agences. Et nous sommes prêts à examiner de nouvelles opportunités de croissance. Parmi celles-ci, et non des moindres, les opportunités qui se présentent dans les économies du Brésil et du Mexique, qui bénéficient d’une taille importante et d’une grande rapidité de croissance – et où nous avons alloué de nouveaux capitaux de 1,3 milliard de dollars provenant de nos ressources propres.

En ce qui concerne maintenant l’Asie, rappelons qu’HSBC a été fondé à Shanghai et à Hong Kong en 1865.

L’an dernier, nous avons procédé à la première immatriculation d’une banque étrangère au Vietnam, et nous avons également élargi notre participation dans le plus gros assureur du pays.

En Indonésie, pays dont le nombre d’habitants est le quatrième plus important dans le monde, nous avons pratiquement doublé notre présence et nous sommes la plus grande banque internationale.

Nous avons fait le choix délibéré chez HSBC d’asseoir notre stratégie sur 3 tendances à long terme. Je voudrais évoquer aujourd’hui chacune de ces tendances et vous indiquer où se situent les opportunités pour nos actionnaires.

Premièrement, les marchés émergents continueront à croître de manière plus rapide que les marchés des pays matures.

De fait, les marchés émergents connaitront cette année une croissance trois fois plus rapide que celle des marchés des pays développés. Il est clair, vu l’ampleur des changements que nous pouvons observer, que personne ne peut s’attendre à ce que l’avenir soit un long fleuve tranquille. Les récents événements en Thaïlande l’ont bien souligné.

Mais il reste que les fondamentaux sont solides.Et les prévisions les plus récentes suggèrent que la Chine pourrait devenir la plus grande économie du monde avant la fin de cette décennie. Aucun marché émergent n’a une plus grande importance pour HSBC que la Grande Chine.

Hong Kong reste la pierre angulaire de notre stratégie. Une personne sur deux à Hong Kong est titulaire d’un compte bancaire, d’un produit d’assurance-vie ou de retraite provenant de HSBC. Nous sommes le leader en matière de prêts hypothécaires et de dépôts. Nous sommes le plus gros émetteur de cartes de crédit. Nous sommes le plus grand bancassureur. Nous sommes la plus grande banque de PME.

C’est bien à partir de notre position à Hong Kong que nous pouvons établir notre plateforme en Grande Chine.

Le Conseil d’administration a donc décidé l’an dernier que le bureau principal du Directeur général du Groupe devait se situer à Hong Kong. Ainsi, depuis février, j’ai dirigé HSBC au niveau mondial à partir du centre de la croissance. Chaque jour, je prends les décisions sur le terrain en ayant la connaissance des conditions locales.

Je consacre environ 200 jours par an à voyager à travers nos 88 marchés, comme je l’ai toujours fait. J’écoute nos clients exprimer leurs besoins. Je m’entretiens avec les régulateurs au sujet des défis auxquels nous sommes confrontés. Et j’entretiens le dialogue avec mes collègues au sujet de nos activités.

Et nous tirons parti chez HSBC du fait d’avoir une équipe de direction agissant véritablement au niveau mondial. De Hong Kong, je rends compte au Président du Groupe ici à Londres. Le Conseil d’administration délègue la gestion et les affaires courantes de HSBC au Directoire du Groupe, que je préside. Nous nous réunissons chaque mois, à Hong Kong et à Londres, et en tout lieu où nous avons une activité importante.

L’équipe est constituée de représentants de chaque région et de chaque fonction opérationnelle majeure. Sa culture est très collégiale et l’ancienneté moyenne au sein de HSBC est de plus de 28 ans. Tout ceci nous a apporté un énorme avantage concurrentiel, et ce particulièrement lorsque nous avons dû tracer notre route au travers des temps difficiles que nous avons connus ces trois dernières années.

Depuis que je me suis installé à Hong Kong, j’ai également passé beaucoup de temps en Chine continentale. J’y ai rencontré les plus hauts membres du gouvernement, les régulateurs et les clients – ainsi que nos futurs actionnaires. Ceux-ci ont tous confirmé que HSBC n’est pas considérée comme une banque étrangère comme les autres. On la considère comme la banque internationale leader dans le monde. Nous en sommes particulièrement fiers, et cela établit de solides fondations pour notre croissance à venir.

La cotation à Shanghai reste pour nous une haute priorité, lorsque les autorités seront prêtes. D’après tout ce que j’ai pu voir jusqu’à présent, les investisseurs institutionnels sur place sont également prêts – à investir dans notre entreprise et dans notre avenir.

Nous continuerons à développer notre propre réseau de détail, aussi rapidement que les règlementations nous le permettront. La prochaine agence que nous ouvrirons sera le numéro 100. Nous maintenons notre rang de plus grande banque internationale.

Nous continuerons également à renforcer nos alliances stratégiques avec des établissements financiers locaux.

Et le mois prochain, nous ouvrirons notre tout nouveau siège chinois au cœur du quartier financier de Shanghai. Dans le contexte de la croissance de l’économie chinoise et du développement des sociétés chinoises, nous nous préparons également à satisfaire la demande de marchés de capitaux plus sophistiqués émanant de la région.

La deuxième tendance à la base de notre stratégie est que le commerce mondial enregistrera une croissance plus rapide que le PIB.

Désormais confrontées à des années d’austérité, les économies développées se tournent vers l’Est et le Sud pour trouver de nouveaux relais de croissance à l’export.  Dans le même temps, on assiste à une montée en puissance des flux Sud-Sud entre la région Asie-Pacifique, l’Afrique et l’Amérique du Sud.

Tous ces flux représentent d’immenses opportunités. Mais pour en tirer parti, nous devrons être à même de répondre aux besoins des grandes entreprises et institutionnels du monde entier. Autrement dit, nous ne pourrons le faire que si nous avons une banque universelle d’envergure mondiale à leur proposer. 

Il y a cinq ans, les sceptiques nous reprochaient de ne pas prendre la banque d’investissement au sérieux. Selon eux, la seule manière pour nous d’atteindre la taille critique était d’acheter une grande banque américaine. 

Ils avaient tort. Au début, personne n’a réellement compris quelle était notre stratégie. Notre activité n’avait rien à voir avec celle de nos concurrents. Mais nous avons su construire notre propre modèle HSBC, celui qui exploite au mieux nos atouts naturels. Et nous en avons fait l’une des plus grandes banques globales au monde, et elle vient de ce pays. 

Depuis 2006, quand cette équipe de direction a été créée, notre stratégie est restée incontestablement et spécifiquement centrée sur les financements et les marchés émergents.

Les régions à croissance rapide représentent désormais plus de la moitié de nos résultats. 

Mais nous sommes la banque de Volkswagen à Mexico, parce que nous travaillons aussi avec eux à Wolfsburg.

Aux Philippines, nous occupons la première place sur le marché des obligations libellées en pesos. Mais nous sommes également très présents sur le marché de la dette souveraine en dollars en raison de notre expertise reconnue en matière de valorisation et parce que nous sommes en relation avec tous les grands gestionnaires de fonds américains intéressés par l’Asie.

C’est à ce niveau que HSBC se démarque de la concurrence. Les clients veulent une banque capable de créer des liens entre les différents marchés émergents mais aussi entre les marchés émergents et les pays développés. Bref, ils veulent une banque comme HSBC.

C'est pourquoi, dans la Banque d'entreprises aussi, le souci de répondre aux besoins des sociétés à l'international est au cœur de notre stratégie et il est encourageant de voir que la majorité de nos nouveaux clients dans ce métier se trouvait l’an passé dans les marchés émergents. HSBC est devenue la première banque d'entreprises internationales au monde. Et je suis heureux d’annoncer que cette activité est demeurée bénéficiaire dans toutes les régions au premier trimestre de cette année.

La troisième tendance à la base de notre stratégie est que la population mondiale vieillit et que les marchés émergents deviennent de plus en plus riches.

En 2050, pour la première fois dans l’histoire de l’humanité, le nombre des plus de 60 ans excèdera le nombre des enfants dans le monde. Et déjà, plus de la moitié de la population mondiale la plus âgée vit en Asie.

C’est une opportunité pour HSBC et une opportunité de taille, puisqu’on estime aujourd'hui que la clientèle patrimoniale représente 178 millions de personnes à l’échelle mondiale. Il s’agit peut-être du plus grand marché de niche au monde. C’est pourquoi en 2007, dans le but de répondre aux besoins de cette clientèle, nous avons lancé notre nouveau compte bancaire HSBC Premier.

Les résultats parlent d’eux-mêmes. Nous comptons aujourd’hui 3,6 millions de clients HSBC Premier. Et notre but est d’en avoir six millions dans le monde d’ici la fin de l’année prochaine. 

En règle générale, un client HSBC Premier génère quatre fois plus de revenus que notre client moyen. Il achète aussi deux fois plus de produits.   Ainsi, en enrichissant notre gamme de produits de gestion patrimoniale et d’assurance, nous pourrons mieux les accompagner tout au long de leur vie.  

Désormais, parler d’un monde incertain n’est plus un cliché mais une vérité. Et se relever de la pire des récessions que le monde ait connues en soixante-dix ans ne sera pas une mince affaire.

Mais en ces temps d’incertitude, je suis sûr au moins de deux choses : premièrement, l’avenir appartient de plus en plus aux marchés émergents. Et deuxièmement, la mondialisation va perdurer.

Nos décideurs doivent donc rester pragmatiques et nous devons éviter le protectionnisme.

Je conclurai en disant qu’il n’y a pas de meilleur endroit pour observer un monde qui bouge qu’au sein de HSBC. Nous sommes la première banque internationale au monde. Et je pense qu’aucune banque n’est mieux positionnée que nous pour servir une économie mondiale en pleine évolution ».

Concernant la réglementation et les rémunérations du secteur bancaire, le Président du Groupe, M. Stephen Green, a déclaré :

« Une nouvelle réglementation est en train de prendre forme et nous pouvons vous assurer que HSBC est totalement partie prenante à cette évolution. Nous sommes actuellement à une étape décisive et il est de l’intérêt de tous de fixer les bons principes et de commencer à les mettre en pratique concrètement. Je consacre pour ma part de plus en plus de temps à rencontrer des décideurs et des personnes chargées de la réglementation partout dans le monde et ces discussions sont d’une importance cruciale pour le futur de HSBC.

Des questions particulièrement pertinentes ont été posées sur le rôle des banques au 21ème siècle. J’ai plus que jamais la certitude que les marchés financiers doivent être au centre de la réussite de toute économie et qu’ils doivent huiler le moteur du commerce.

On doit toutefois tirer des leçons de la crise et des réformes sont manifestement nécessaires. Je ne vous redirai pas pourquoi les choses doivent changer. Nous devons travailler maintenant à regagner la confiance de nos clients et de l’opinion publique, plus particulièrement dans les pays industrialisés. Nous devons admettre qu’il y a eu des déficiences, non seulement de telle ou telle banque, mais du secteur bancaire dans son ensemble. Les banques ont la responsabilité de s’expliquer réellement auprès de l’opinion publique.

Le nouveau gouvernement britannique a créé une Commission Indépendante pour structurer le secteur bancaire. Nous allons pouvoir montrer que le modèle économique de HSBC, non seulement fonctionne sur le long terme, mais que l’aide qu’il apporte aux entreprises leur permet de réaliser pleinement leur potentiel. Et nous montrerons que cette croissance permettra en retour de créer les emplois, les recettes fiscales et d’assurer les retraites dont le pays a besoin.

On voit très bien l’orientation globale de la réforme telle qu’elle se fait. A de nombreux égards, le nouveau modèle de banque est un retour à ce que l’on peut considérer comme les principes bancaires traditionnels, autrement dit : des principes de capitaux propres plus importants, et des bilans plus liquides, ce qui obligera certaines banques à moins compter désormais sur les marchés en général. On s’accorde à présent à dire qu’il faut améliorer la méthode de liquidation des banques en cas de faillite afin de ne pas contaminer l’ensemble de l’économie.

Je crois profondément que HSBC est bien positionné pour aborder le changement. Notre niveau de capitaux propres est satisfaisant et notre bilan très liquide. Il nous arrive de nous tromper mais nous nous efforçons toujours de répondre du mieux possible aux besoins de financement des individus et des entreprises dans un monde en perpétuelle évolution. Et tandis que les autorités de réglementation réfléchissent au type de structures bancaires qui assureraient la plus grande sécurité aux actionnaires, aux clients et aux contribuables, le réseau HSBC et ses filiales dotées de capitaux propres séparés est un modèle qui paraît avoir la faveur de beaucoup de monde.

Globalement, le défi pour le secteur bancaire et ses régulateurs sera de travailler ensemble pour doser minutieusement les effets des diverses mesures en discussion pour ne pas priver de crédit les économies fragilisées à un moment où elles en ont le plus besoin.

Les autorités doivent aussi mettre au point un outil macroéconomique dynamique pour gérer l’offre et le coût du crédit. Pour être clair, les outils monétaires dont nous disposons actuellement sont absolument essentiels pour maîtriser l’inflation, mais tout autant, ils ne suffisent pas en eux-mêmes à contrôler les volumes de crédit dans l’ensemble de l’économie et sur tout un cycle.

Les dispositions actuelles n’empêchent pas du tout les investisseurs et les prêteurs de recourir abusivement à telle ou telle catégorie d’actifs sans que personne ne s’interpose – pour reprendre un cliché – pour modérer ou même interdire ce recours.

Il faut aussi coordonner le changement au niveau international pour qu’il soit efficace dans le cadre de marchés et d’échanges mondialisés. Il émane actuellement beaucoup de propositions d’un certain nombre d’espaces de discussion du monde entier allant du G20 à l’Union Européenne, en passant par le Comité de Bâle et les gouvernements et institutions. HSBC, qui a des activités dans des régions soumises à 88 régimes réglementaires différents, est donc bien placé pour savoir à quel point une bonne coordination internationale et la mise en place de réformes s’imposent. 

Le monde reste plein d’incertitudes, mais je reste persuadé que votre banque possède l’équipe de dirigeants, la solidité financière, un modèle économique équilibré ainsi que des valeurs indispensables pour évoluer dans ces temps difficiles et affronter les possibles turbulences qui nous attendent.

En matière de rémunération, il est évident que l’absence de cohérence dans la politique de rémunération a créé des excès et a contribué à la faillite de certaines banques. Il s’agit notamment de niveaux de rémunération encourageant des prises de risque excessives, parfois liées à des chiffres d’affaires d’un jour illusoires, et de bonus garantis sur plusieurs années non fondés sur des critères de performance. Les erreurs ne doivent plus jamais être récompensées par des rémunérations énormes dans le secteur bancaire. Les erreurs commises ces dernières années ont fait des rémunérations dans le secteur un sujet de discussion public légitime. 

C’est pourquoi je voudrais exposer un peu plus en détail les principes qui nous régissent chez HSBC.

En premier lieu, une banque, pour pouvoir exister durablement, doit avant tout servir les intérêts à long terme de toutes les parties prenantes. En termes clairs, cela veut dire dégager des rendements durables pour nos actionnaires, mais aussi préserver notre solidité capitalistique pour soutenir la croissance économique et récompenser nos employés de manière appropriée.

Il est absolument indispensable de suivre la bonne politique de rémunération afin de récompenser, non plus les échecs, mais les efforts qui nous mènerons à une croissance durable à long terme et nous permettront de construire une équipe de management motivée et soudée sur le moyen et le long terme. Pour ce faire, les rémunérations devront être fonction des risques mais aussi des résultats obtenus. Et ce n’est qu’à partir de là que nous pourrons mesurer la véritable rentabilité et remettre en cause ces rémunérations si les performances n’étaient pas au rendez-vous.

Le G20 a formulé des principes clairs à cet égard et la FSA a publié des directives contraignantes, que HSBC approuve et respecte pleinement.

En 2009, à nouveau, les bonus que nous avons versés ont tenu compte du fait que les objectifs annuels du Groupe avaient été atteints et ont aussi pris en compte la performance absolue et relative de HSBC par rapport aux autres banques au niveau mondial. Il est important de reconnaître que les dividendes versés par HSBC sont parmi les plus importants du secteur des services financiers et notre banque fait partie des trois premières sociétés du FTSE 100. Au cours des trois dernières années, nous avons versé plus de 24 milliards de dollars de dividendes au total.

Notre deuxième principe est que la rémunération doit être compétitive au niveau international, si HSBC veut conserver son avantage concurrentiel au niveau global. Toute entreprise qui ne rémunère pas suffisamment ses salariés risque de perdre une partie de ses meilleurs collaborateurs. HSBC emploie plus de 300 000 personnes dans 88 pays et territoires. Nous devons donc nous benchmarker par rapport à la concurrence internationale, et pas uniquement par rapport à la concurrence au Royaume-Uni, où nos résultats représentent 10% des résultats économiques du Groupe.

Nous sommes ainsi engagés à ce que les rémunérations que nous versons à l’ensemble de notre personnel soient compétitives au niveau international, tout en étant conscients de la nécessité d’un comportement responsable dans notre politique de rémunération. Il nous semble que nos résultats dans ce domaine parlent d’eux-mêmes.

Cela m’amène à notre troisième principe.

Chez HSBC, la rémunération des administrateurs dirigeants et des cadres supérieurs est déterminée par un Comité de rémunération indépendant comme pour tout le reste de l’entreprise. Le Comité fonctionne sous l’autorité du Conseil d’administration et est uniquement composé d’administrateurs indépendants.

Sous réserve de sa réélection, John Thornton co-présidera ce comité quand Sir Mark Moody-Stuart prendra sa retraite à la fin de cette réunion. L’une des premières tâches de John sera d’organiser dès cet été, à la demande du Conseil, un examen par les actionnaires de la politique de rémunération de HSBC. L’examen précédent a eu lieu il y a deux ans. Etant donnés les changements très importants intervenus dans le secteur financier, il convient de se pencher de nouveau sur le dosage approprié entre salaires fixes, bonus annuels et intéressement.

Le Conseil reconnaît qu’en ces temps de difficultés économiques, particulièrement dans le monde occidental, la question de la rémunération des dirigeants est un point sensible et les chiffres concernés sont importants quels que soient les critères.

John s’entretiendra avec les actionnaires pour s’assurer que les rémunérations sont justes par rapport aux performances et ce, dans l’intérêt à long terme de votre société et de toutes les parties prenantes ».

Notes aux éditeurs
Le Groupe HSBC
HSBC Holdings plc, maison mère du Groupe HSBC, a son siège situé à Londres. Le Groupe sert des clients dans le monde entier à travers quelque 8 000 implantations réparties dans 88 pays et territoires en Europe, dans la région Asie-Pacifique, en Amérique du Nord et du Sud, au Moyen-Orient et en Afrique. Avec 2 364 milliards USD d'actifs au 31 décembre 2009, HSBC est l'un des premiers groupes de services bancaires et financiers au monde. "Votre banque, partout dans le monde" est la signature publicitaire universelle de HSBC.